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PMO到VMO是一次巨大的转型,或者干脆说是重组。VMO是一个跨职能跨层级的驱动业务敏捷的团队中的团队(Team of Teams)......
本次大会以“无限超越,敏捷赢未来”Confidence to Future 为主题,吸引了众多敏捷实践者、分享嘉宾、敏捷教练和咨询顾问的积极参与,共同探讨了敏捷理念在各行业的应用与发展。
这篇文章描述了如何实现与产品经理和产品负责人工作相关的业务敏捷性。Org Topologies™ 地图帮助我们理解这一概念,并指导我们走上正确的道
现有价值流的重组代表了管理者在敏捷转型的背景下所面对的最大可能的战术挑战。它直接影响到组织交付和影响既定社会结构的能力。它也在两个域之间的边界上:繁杂且复杂;目标结构的某些方面以经验为基础,具有一定的确定性,但我们无法预测转换过程将如何进行或如何由员工接收。
捷行作为今年北京RSG大会的赞助商,期待与RSG携手,共同推动敏捷实践的发展,迎接无限超越的未来!
Scrum通常在团队层面实施,这可能会限制在更大规模上实现业务敏捷。为了突破这一瓶颈,我们需要从‘团队级敏捷’迈向更加综合的协作模式,这顺应了‘敏捷转型的深化’趋势。我们需要采取更加全面的策略,促进团队内部和跨团队的协作,与“敏捷开发的第二波浪潮”保持一致。
我们非常激动地宣布,Scrum联盟重新设计了我们的徽章,以更好地展示我们会员的技能和成就。新的设计具有视觉更新和增强的功能,以提高可访问性和清晰度,并展示您在敏捷之旅中取得的成就。
基于成果的产品路线图比传统的基于功能的路线图有许多优势,包括高度关注产品应创造的价值。但是,当组织习惯于基于功能的计划并且干系人难以信任基于成果的路线图时,你如何引入这种新方法?为了应对这一挑战,我在本文中介绍了一个4步流程。
我提倡在使用LeSS中平衡框架导向和实验导向。因为框架导向已经挺强了,我想更多地展开实验导向。有可能不采用LeSS框架来导入LeSS吗?
我们必须照顾好我们商业的整个生态系统——我们的供应商、我们的合作伙伴和我们的竞争对手,并在双赢的基础上建立真正的合作伙伴关系。
Product Owner(产品负责人)和ScrumMaster可以是同一个人吗?你不是第一个尝试将ScrumMaster与Product Owner角色合体的人。每天都有人问我是否可以合并Product Owner和ScrumMaster的角色,并将两套职责赋予一个人。
Scrum如何能在敏捷项目管理和产品价值流交付管理过程中发挥作用,ScrumMaster认证可以帮助我们建立敏捷理念,快速有效的获取敏捷知识和好的实践。小编为大家梳理了目前市面上出现的ScrumMaster认证,供感兴趣的小伙伴们学习了解。
你的团队(或整个组织)可能会经常混淆假定(Assumptions)、实验(Experiments)和假设(Hypotheses)等术语,这会造成混乱。
CAL 1是为寻求拓展领导技能、更有效地发展和领导团队以及管理组织变革的领导者、管理者和其他变革推动者设计的。
本话题专注从系统的角度出发,设计围绕
(1)度量指标(Metrics)
(2)政策(Policy)
(3)结构(Structure)
这三个杠杆的实验和举措,来探索和验证他们的可行性,从而达到与企业倡导的价值观对齐,重塑企业期待的文化。中层管理者成为带动整个企业业务敏捷的中坚力量。
企业敏捷转型的策略,面临一个关键的问题:如何具体应对组织中间层级的人群,包括HR,PMO,中层管理者等。中间层如果处理不好,他们“夹”在中间会无所适从,茫然困惑......
梳理产品待办列表可以帮助你做出正确的产品决策,并为下一个Sprint做好准备。在这篇文章中,我将展示如何通过5个步骤成功地梳理产品待办列表。
Dave 解释了敏捷在数字化转型中所扮演的角色以及潜在的组织影响。他还研究了此类变化对社会人类的影响。
敏捷画布是一种强大的工具,它把不同的干系人和团队成员聚集在一起,对话,碰撞,讨论,学习,共创。聚焦画布上的要素,专注画布内容,是一个共创和对话互动的过程。
敏捷是数字化的推动者。通过变得敏捷,你可以更快地探索机会。我们还可以说,数字化是敏捷性的推动者,因为待办列表和你现在拥有的所有新的可能性可以帮助你比以前更快地行动,从而使组织能够更有效地运营。这就是为什么我们可以说数字化也是敏捷性的推动者。
让我们承认未来的复杂性和不可预测性,我们生活的世界和环境大不同从前了,拥抱敏捷,拥抱AI,持续学习。
长话短说:
如果你以前听说过“双轨开发”这个术语,本文将解释它的来源和含义。
当 WhatsApp 首次启动时,它只显示用户状态更新。到现在已发展成为广为人知且成功的产品。
通过这篇文章,我们将对敏捷教练职业进行深入和认真的研究,并纠正一些误解。希望您能找到清晰易懂的解释,了解敏捷教练是什么、不是什么、敏捷教练做什么(和不做什么)、敏捷教练将为组织带来什么价值,以及如何成为敏捷型教练的一些小窍门和技巧。
什么是敏捷项目管理?如何能快速有效的获取敏捷知识和好的实践案例呢?在此,小编为大家梳理了目前市面上主流的几项敏捷项目管理认证,供感兴趣的小伙伴们学习了解。
反馈的过程无非是提升我们的自我认知和觉察意识,这是第一步,然后才有可能创造增加责任感和所有权的机会。“所有的模型都是错的,但有一些是有用的(George Box)”。前提是,学习理解这些工具,刻意训练实践,才有可能转化为我们自身的能力。
过去几年,无论是作为敏捷教练还是管理者,我发现在如何给出反馈的技能和实践上,自己是有亲身挫败的经历,有话语权来聊聊个人经验和感悟。惊诧的是,我在与员工的对话中,给出的反馈大多数是无效的......
最近我们经常收到来自敏捷圈小伙伴们对于敏捷教练引导课程Agile Coaching Skills-Certified Facilitator(ACS-CF)认证引导师的发问,现将收集到的问题汇总并作出解答,供大家学习参考。
有效的采购不仅仅是创建和执行计划,你需要能够对你的行动有效地做出反应,特别是在一个复杂的不确定性占主导地位的全球市场中,竞争优势属于那些能够从容应对的人。
作为一名ScrumMaster,你有一定的责任和权利,这些权利将帮助你在角色中取得成功。我将分享三个你需要拥有的权利,以便有效地履行你的职责。
个体渴望成为一个什么样的人,是一个不断寻找答案和探索的过程,我们通过不停地学习,找到自己的兴趣点,刻意的实践和训练,长期坚持会慢慢找到自己的节奏,会找到心流的状态。
敏捷方法的“秘密”是公司的技术交付团队和客户之间更深层次的参与。频繁的发布包含了一个反馈循环,从客户到市场,再到工程师和设计师的支持。
5月底的一个周末,参加了Jim老师的CSPO培训。老师不只是介绍Scrum概念和流程,更是教给了我们各种思维方式,方法论,以及最大化商业价值的理念。
LeSS是一个产品开发的组织系统,旨在最大化一个组织的适应性。关于适应性(或者敏捷性,也就是敏捷开发的初衷)我们是指优化......
如今,产品的可持续性对于取得商业成功至关重要。越来越多的政府提出了相关的合规性要求,普通消费者也在翘首期待符合可持续性发展理念的产品上市。然而,许多企业面临的首要问题是如何确定他们的产品是否满足可持续性发展的要求。
“没有人能够在硬件领域推动以两周为单位的循环迭代!”当人们谈起敏捷方法在包含了硬件及软件产品开发时,第一反应都是类似的论调。
ShineScrum捷行微信公众号为大家挑选出2022年最受欢迎的5篇文章,分享给大家,点击标题即可阅读。
角色混淆会带来噪音和摩擦,削弱团队对价值、质量、速度和满意度的关注。这种混乱也阻碍了对更有价值的工作的追求,损害了士气,最重要的是,阻止了团队实现其敏捷使命。
产品待办列表(PBL)是Scrum框架下最重要的一个工件(Artifact),产品待办列表的梳理(Product backlog Refinement-PBR)也是一个重要的活动,它不同于Scrum的3-3-5-5。
我认为,用户故事地图最重要的贡献,就是把Scrum框架下的最重要的工件,一维的产品待办列表变成了二维,原来的产品待办列表(flat product backlog)只见树木,不见森林。
Jim在2006年初在波士顿师从于Scrum的创始人Ken Schwaber和Jeff Sutherland,是“原汁原味”的Scrum。
PBL的实时性。PRD是过去式,像是我们开车用后视镜看驶去的事物。
A-CSM课程给我们展示了这样一个愿景,通过评估照镜子知道自己当前的状况,长处和短板,以及努力的方向和下一步的行动计划。
数字时代下的职业规划,选择ScrumMaster 作为敏捷教练职业规划方向之一,是一个好的选择。报名参加学习CSP-SM 课程,到底能够学到什么?CSP-SM 给出了针对ScrumMaster 能力评估,它是一个提升和发展个人规划的框架,是ScrumMaster 通往专业级敏捷教练的一条学习路径。作为SM 每一个个体,都需要持续的评估技能和更新自己的发展计划。
…… 度量服务于计划,对于任何一个敏捷项目而言都是不可或缺的,如何更好的理解度量与计划的目的,适应变化并真正交付价值,是我们避免“Water-Scrum-Fall”的关键。
敏捷强调的是人,以及对于环境和团队的要求,这很容易让人想到宗教团体。而宗教有时候会包含“盲从”这样的负面含义。你遇到过这样的问题吗?你认为对于Scrum或敏捷最大的误会是什么?
当团队没有在当前Sprint里完成所有的工作,我们该怎么办?
既然我们要做的是尽可能有效地弥合客户和产品开发团队之间的隔阂,不要浪费时间写产品需求文档,下面的几点才是你应该做的(借用敏捷宣言中的第一原则)。
项目经理是团队的驱动者。他们就像赛艇队的舵手,桨手们面朝船尾,看着坐在船尾面朝前进方向的舵手。
有趣的是,敏捷教练需要能够完成许多不是教练的工作。敏捷教练的基本技能之一就是懂得教练的时机,什么时候该教练,什么时候该做其它的事情。
项目经理和ScrumMaster可以是同一个人吗?
1996年到1998年期间在北京理工大学内燃机专业攻读博士学位,曾在国内学术刊物<<汽车工程>>、<<内燃机工程>>、<<内燃机学报>>发表论文。
在项目和项目集识别、澄清和优先级排序管理方面,可以吸收“产品待办列表”和“用户故事”的概念。在组织中应该只有一份涌现的、排序的列表,并且列表中的条目需要以用户价值为中心的方式描述其预期的收益,以及明确接受标准。
我们越来越意识到,在当前复杂的环境下,以小团队组织(team organization)作为一个最小工作单元是应对和处理项目和产品复杂性、混乱状态的最佳答案。
尽管我们口头倡导人人都是产品经理,2019年Mike Cohn的blog"是时候取消Scrum的产品负责人角色了吗"(Is It Time to Do Away with Scrum's Product Owner Role?),引来不少的热点和争议。我一直坚信PO这个角色在Scrum中是不可缺失的。
CSPO的课程脉络很清晰,围绕了PO的使命,职责,输出物(产品愿景,产品待办列表,用户故事和用户画像),和交付输出所需要的各种方法和能力,采用讲练结合的方式,用Jim老师的话,2天的CSPO课程相当于浓缩版的MBA
做一件事知道其主要目的,才能有更多的热情和积极的心态把事情做好。
您可以通过运用分析技能来建立和维护共识,包括创建产品待办事项列表,优化待办事项列表以及与团队合作以使待办事项更加清晰。
你的团队是否会问:“我们怎么知道我们一切正常?”除了知道“最终”的成功可能是什么样子之外,更重要的是了解在你前进的过程中你的活动和进展如何与你的抱负相匹配。
大的转型(Transformation)也罢,小的Transition 也好,或者新词叫新常态(New Normal),本质上就一个词——“改变(Change)”。
教练和讲授是两种不同的“操作模式”,我们称为教练的姿态。
从领导力的角度出发,收集了一系列有关如何提高讲故事能力的技巧。把讲故事作为一种工具来使用,这有助于影响组织文化的塑造。即便不可能按照我们想要的方式去设计组织文化,故事也能启发和激励人们去改变他们的行为。
在我们回答这个问题之前,我们必须就什么是故事达成一致。故事不仅仅是我们讲了什么,同时也是我们如何去讲。当我们讲述一个故事时,我们更多的倾向于关注其中的信息。但如果我们想让这个故事产生的不仅仅是一时的兴趣,我们需要在故事中加入更多的东西。
TLC 是什么?The Leadership Circle 全景领导力,是建立在近50年的有关领导力发展测评的理论、模型和框架基础上。
ShineScrum捷行组织志愿者小组精心翻译,邀请多位专家评审,保证中文翻译版的质量,与原版英文内容的高度一致性。回馈敏捷社区,不从事任何有关商业性质的活动。欢迎Scrum实践者指出不足之处,给出反馈或如有转载,请联系我们。
沟通不畅是失控团队的症状之一。团队成员使用指责、安抚和其他不同的沟通方式去处理类似于愤怒、自责等方面的情感问题。压力可能会导致人的身体出现病兆,比如头痛、胃肠道疼痛等,继而会造成旷工的数量莫名其妙的增加。
夏末的某日,一位旧友问到了一些有关敏捷的问题,忽然间,那些敏捷转型的陈年旧事接连浮现于脑海,颇为有趣。如今,心境不同,视角不同,可兼当事人和旁观者两者,理解也发生了一点变化,藉此机会小做梳理,不赘述Agile在VUCA环境下的优势,也不说敏捷方法和组织敏捷的区别,仅浅谈一点感悟和建议,希望能给有共鸣的小伙伴一点精神支持,和给未来的自己一点启发。
...公司、团队和个人经常会发现,他们付出努力却没能按期交付,迭代燃尽图显示失败几乎是注定的。而敏捷精神的基础就在于快速识别问题和迅速反应。
CSPO会员可以使用该工具来评估他们的 PO 能力,查看他们相对于其他产品负责人的排名,并提供有关如何随着时间的推移提高技能的建议。
我们如何将遵循计划的需要与响应变化结合起来?考虑到这是敏捷宣言的一个步骤,对我来说答案似乎很明显。尽管如此,对于一个只在传统行业度过职业生涯的经理来说,还要考虑到与高科技世界的文化和语言差异,这不能想当然。
SCARF模型可以帮助我们理解人类的社会行为动机。对于自组织团队或者处于敏捷转型的组织来说,可以用这个模型解释和减缓人们表现出的反感和恐惧。
V2MOM模型是一种意识的练习,它最终的结果是聚焦和对齐。此外,它有一个明确的方向,将全员的能量集中在期望的结果上,由此来消除变革时代所带来的焦虑。V2MOM模型由Salesforce.com的Marc Benioff创建,并在他的书《超越云》中被引用。
最近给几家企业做了Scrum 硬件内训,包括控制板,机械设计和嵌入式软件集成的产品,在不涉及客户商业机密和敏感信息的前提下,分享一下硬件Scrum 与软件开发课程教学的相似点和不同。
今年是敏捷宣言发表20周年,去年是Scrum 的25岁生日,2020年11月18日Scrum 的共同创始人Jeff 和 Ken 发布了新的演进的Scrum 指南,Scrum 联盟将CSM 认证考试的内容做了相应的调整。
组织“游戏敏捷实践分享”,打造“捷行敏捷教练圈”,成立“捷行志愿者翻译平台”、“捷行助教平台”等,帮助学员成为优秀的敏捷教练实践者,真正让企业和个人受益于Scrum。
关于大规模敏捷框架LeSS以及CLP认证常见问题的解答
这篇文章,让我想到了全局观,应该是作为产品负责人具备的基本素养,不仅给产品以愿景,给团队以方向,同时也能帮助产品负责人与干系人很好的进行沟通。而发布计划应该是这种素养的可视化的表述之一。发布计划向上衔接面向管理层的产品愿景和路线图,向下衔接面向团队的Sprint计划,对产品某次发布有个明确的规划,连接愿景与落地。个人的经验而言,可以让产品负责人与团队一起,结合用户故事地图工具一起来做发布计划。
在参与产品开发的过程中,你是否遇到过这些问题:编写很多不必要文档;开发了需求列表中没有的功能;在沟通确认和寻找信息上花费掉很多的时间;多个人负责同一个任务,经常需要交接等等?这些问题都属于浪费,所有追求高效的组织都要考虑如何识别和消除浪费。价值流是精益的核心思想之一,它的作用就是通过跟踪产品从概念到交付的全部路径,从而识别别出流程中各个环节中存在的浪费,而 Scrum 则提供了一些消除浪费的工具。
经常有学员询问敏捷预算是如何做的,与传统预算有什么本质的区别?特写此文与大家一起探讨。
随着越来越多的公司与组织(尤其是规模较大的企业)启动敏捷转型,规模化敏捷的话题在业界和敏捷社区中越来越火热。
自然界中,鸟类自行组织成队形并不断地调整重组队形。人类社会中,组织建立了信任社区并且在此不断耕耘。研发团队作为一个自治团队在运作。
没有一种安排团队或工作的通用方法,可以适用于所有的场景和工作,并且经久不衰。
译者导读:无论是新手还是老兵,ScrumMaster有必要找一个教练,或帮助自己补足短板,或提供新鲜的视角,为自己打开解决长期问题的思路。关于敏捷教练有很多的参考资料,个人推荐从Lyssa Adkins的Coaching Agile Teams一书开始。学习教练技术,可以更好地为团队的成长和提高服务;此外,若很难找到合适的教练人选,自我教练也是可行之路。
译者序:在很多敏捷项目中,秩序诞生的标志之一是有了成文的DoR。但是项目组和需求方的折中往往也无可奈何地始于将没有就绪的需求纳入到Sprint待办事项列表,并为Sprint实施阶段带来一系列的不可控因素。
译者序:本文说到的Scrum白板是一个重要的Scrum工具,是以物理或电子的方式展示当前Sprint范围及其状态。在Sprint计划期间,当前Sprint计划的产品增量被分解为可执行任务。Scrum白板主要包含故事及其相关任务,通常也称为任务板。作为以Scrum框架进行的敏捷实践中重要的可视化信息发射源,它在Scrum中被广泛应用。如果对Kanban很熟悉的朋友,这里有一句话:Kanban面板控制团队;而团队控制Scrum白板。阅读本文去品位一下吧。
传统的项目管理模式使用甘特图来制定工作计划,在Scrum模式下,我们用Sprint待办列表来表示工作计划。排序是Sprint待办列表的核心,怎样维持工作的节奏?如何有效率地完成交付?
视角是个很神奇的东西,当站在敏捷的立场重新审视传统串行开发流程中的种种活动时会发现,我们一直在硬件开发中苦苦探求和实践的工作并行化,功能模块化,接口冗余化,测试模拟仿真化等都是不知不觉中在往解耦交付,缩短反馈,所见即所得,降低风险的道路上迈进,而敏捷开发也正是沿着这个方向开枝散叶,且率先在软件领域积累了大量的经验逐渐走向成熟,这给其它领域在敏捷道路上提供了足够多的参考和启发。
有些问题看似无法解决,特别是它们已经存在了超过40年,就连新技术和最杰出的该领域专家也无能为力。
尽管我们处于一个追求团队合作的时代,将工作分配给个人去独立完成的情况却随处可见。
传统的项目管理PMBOK中对风险管理有详细的描述。我们不禁要问Scrum框架下如何应对风险?与传统项目的风险管理有什么不同?PMP教材就像一部宝典,涵盖了所有风险的方方面面,但你会发现Scrum中没有专门的文字论述风险管理。
译者序:在规模化敏捷中常强调的有效沟通和交付对齐。Scrum of Scrums是一种最早的规模化敏捷技术,简单且有效,用于集成多个(建议不超过3-9个)在同一产品上工作的Scrum团队的工作。Scrum of Scrums确保团队之间有效沟通,以使每个团队的软件输出与其他团队的输出很好地集成在一起并交付客户,尤其是在工作重叠或时间顺序很重要的地方;
译者序:【“游戏精神”在Scrum所有模式语言中占首位,它为其它模式语言奠定了基础,更重要的是游戏精神将带给我们关于如何理解Scrum的新见解和如何使用Scrum。在游戏中,游戏精神更重要还是规则更重要?游戏精神和Scrum精神有何共通之处?当组织中出现了并不违背明确的Scrum规则时,我们应该如何判断,如何应对。】
DoD是Scrum里决定交付质量以及沟通效率方面重要的一环。很多团队在持续改进中都会发现DoD逐渐成为了潜在风险点,并且也是提升的难点。
在Scrum的教学中,经常会被问到这样的问题:
如何处理Sprint未完成的工作?听到最多的最直接的一个回答:“挪到下一个迭代做”。
团队向前推进工作,磨合好的团队,迭代的长度也不变,我们就可以对团队的下一个生产阶段进行预测。
Scrum团队致力于在产品上取得进展。团队成员经常遇到阻碍他们前进的问题。要在当时就解决这些问题也许并不可行,不太实际,或者从组织或团队的角度并不是最有价值的。
足不出户的日子,许多行业受疫情影响而市场低迷,游戏行业却逆势增长。游戏颇受欢迎,根据《2019中国游戏产业年度报告》,2018-2019年中国游戏市场收入一直呈增长形势,2019年中国游戏市场实现销售收入总计2308.8亿元;其中移动游戏收入1581.1亿元,二者同比增长分别是7.7%和18%。
最近我有机会在波士顿敏捷营销会议上与Intronis的数字营销总监Richard Delahaye见面。他全心投入使用Scrum(一种敏捷形式)来管理团队的营销工作,我被此深深吸引,因此关于他这套方法论的经验,挑战以及成功,我请教了一些问题。
2005年8月我在麻州Vicor公司(半导体制造业)做了5年CIM软件工程师后离职回国,正式跨入中国软件外包行业,直到2014年12月,这一干就将近十年。下面结合这10年的外包经历和敏捷实践,一起探讨敏捷软件外包的挑战和策略。
我记得自己大学毕业后第一年工作热情高昂,从第二年开始茫然,不知道自己的发展方向。人到30岁时, 也会开始焦虑。也许是人的本能,总要动一动,开始找出路,有人考研,考PMP, 出国,“谈论”创业,从一线城市退居回“老家”,或者跳槽换家公司。说白了就是迷失方向或者说寻找方向。人的一生你是自己的PO, 而且没有回头路,在你人生规划的旅程中,如果运气好,碰到一个好老板,一位导师(Mentor), 给予你必要的辅导指点和帮助,你清晰和实现自己目标的时间会大大缩短。遗憾的是,不是所有人在年轻时能碰到贵人相助。
设想您是一名SM,而您的团队经理深信敏捷转型成功的最好指标是敏捷团队的开发速度不断提高。如果团队未能取得该指标,那么要不团队有问题,要不由于您是SM,您有问题,要对团队的表现负责。 (显然,在这种情况下,保持透明,不伪造敏捷指标,看上去将不被重视)。
Scrum事件是Scrum框架的重要组成部分, 对初建的团队,ScrumMaster需要引导Scrum的事件,每一个Scrum事件都有特定的目的,即为什么要召开这个会议。尽管ScrumMaster没有义务亲自参加所有的Scrum事件,但他应该确保这些事件不仅发生而且高效
直到现在,我都清楚的记得2015年5月2号这个特殊的日子,我刚刚参加完在美国凤凰城(Phoenix)全球Scrum大会前安排的CST (Certified Scrum Trainer) 候选人面试的那一时刻,令我惊喜的是Scrum 联盟面试官全票通过我的申请, 宣布我正式成为CST; 当时Scrum 联盟全球只有近百位Scrum认证师(CST)。从此我开启了“空中飞人”之行。
2018年8月我有幸参加了Bas Vodde上海的三天CLP课程,无论从教学内容还是授课技巧都受益良多。最近我申请到LeSS Friendly Scrum Trainer的资格,申请过程中,我的CSM课件需要Bas的评审。2018年11月Bas给了对我的CSM课件的反馈,毫不夸张地说Bas 几乎是Scan我课件的每一个单词和句子,他严谨的治学态度让我自愧不如。直到最近我才着手更新课件,与Bas的沟通过程中,学到了不少东西,也澄清不少概念。总结一下,分享出来。注意到文章标题,本文不是试图诠释LeSS。
从事很多年的产品开发,有移动互联网的,有设备固件的,有大型工业物联网的,有纯上位机软件的,虽然没有直接介入硬件开发过程中,但通过敏捷在软件活动中的实践,我认为硬件开发是能够做敏捷的,至少有方法去实践敏捷思想所期望的一些益处,当然,绝非照搬软件敏捷开发。软件开发相对于硬件开发来说,试错成本相对较低,这种特性差异延伸出来的优势,反映到了快速迭代,算是发挥的比较淋漓尽致,从最初的功能验证,到敏捷所追求的商业价值验证,处处都体现出迭代带来的好处。
最近社区讨论规模化敏捷的话题不少,甚至会在几个大规模敏捷框架Scaled Agile Framework®(SAFe®),大规模Scrum(LeSS)和规范化敏捷交付(DAD),Scrum@Scale,Nexus 的选择中纠结和争论。
这里我们一起探索规模化敏捷的核心是什么,如何在实践中指导我们探索出最适合自己组织的规模化敏捷的框架。
我们在高阶A-CSM的课堂上,几个经常碰到的问题:什么是敏捷教练?敏捷教练和专业教练有什么不同?ScrumMaster是不是敏捷教练?下面我们一起探讨这些话题。
敏捷领导力——组织敏捷转型的脚手架(Scaffolding)模型解析
亲爱的同学们:
当您收到一封来自ScrumAlliance的认证邮件时,恭喜您成为ScrumAlliance的认证学员。当您在您的职业生涯中应用Scrum时,还有很多事情要发现!这就是Scrum联盟成员加入的原因。
ShineScrum捷行于2018年在北京首次开设CSM认证培训双讲师授课班获得学员一致好评。双讲师CSM认证培训到底有何不同?
ShineScrum捷行2019年最受欢迎的五篇文章回放
在我之前的咨询项目中,数字化转型目前已经成为很多大型企业的重中之重。就比如电子制造业,一方面市场比较成熟饱和,另一方面客户的需求却变得非常零碎和多变,所以传统的从需求收集到研发到试产到量产的古板冗长的流程已经很不适应当下的需求。企业亟需更能快速适应变化的工作方式。
激烈的同行及跨行业竞争,不断涌现的新技术,客户的快速需求变化要求机械行业从业者面对变化做出更灵活,快速的反应。以前在软件互联网行业应对变化的敏捷理念逐渐被机械行业接受并运用。尤其在汽车及零部件行业全球不景气的情况下,不少企业在寻求从传统的管理理念向敏捷管理靠拢,以提高组织的效率和生存能力。宝马,大众,Volvo等主机厂和一些包括Bosch在内的汽车零件供应商纷纷运用敏捷理念下的框架来进行新产品开发,项目管理甚至是企业经营管理。
ShineScrum捷行曾邀请图灵社区与Ken Schwaber展开一场关于敏捷的访谈,下面请见详细访谈内容和Ken Schwaber精彩回答。
2019年11月15-16日在上海新世界丽笙大酒店由ShineScrum捷行Jim Wang王军老师讲授的“A-CSM认证培训”圆满结束。课程颇受学员认可也获得了一致好评!
一些背景完全不同的组织和一些激烈竞争中的组织都已经坚定地拥抱了敏捷方法,但这一趋势中明显缺少了一个领域:科学驱动型企业的研发。虽然敏捷实践和概念已经跳出软件,正在跨行业的改变着这些公司,但是这些部门仍然保留着它们原来的工作方式。
通常出现的问题是“Scrum中没有提到业务分析师角色。这是否意味着业务分析师没有一席之地吗? ”
【十一特刊】CST一次值得的旅程 | Certified Scrum Trainer®: A Worthy Journey
常用工具(Confluence/Jira/Bitbucket/Jenkins/Nexus Repository/SonarQube)
2019年7月30日晚20:00-21:00,国际Scrum联盟REP讲师Arthur Liang老师在线分享话题“敏捷工具Jira的使用秘籍”并与大家一起互动,针对大家提出的相关问题释疑解惑。
敏捷规模化框架Scrum@Scale精髓 | 线上分享回放
The role of the Product Owner in Scrum has a number of important responsibilities.
A New Management Paradigm is Still Needed
想成长为认证敏捷教练,但是不知道发展途径?
想学习敏捷教练技能,那么多课程不知道怎么选择?
2019年4月23日晚20:00-21:00,CSP直通车认证师Evelyn Tian在线与大家一起互动,针对大家提出的关于CSP认证相关问题释疑解惑。成长为CSP之后,您和导师级认证只有一步之隔!
Accelerate:驱动效能改进的24个关键能力
最新Scrum联盟认证体系介绍及CSM/CSPO证书维护
我们站在技术革命的边缘,它将彻底改变我们生活、工作方式和彼此的相互联系。在其规模、范围和复杂性方面,这次变革将不同于人类以往经历的任何一次。我们还不知道它将如何展开,但有一点是显而易见的:对它的反应应该是综合和全面的,涉及全球政体的所有利益攸关方,从公共和私营部门到学术界和民间社会。
DevOps转型:从传统工作方式转变到更加敏捷或DevOps的方式
制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考 (下篇)
敏捷Scrum理念的背后—写给机械制造行业同仁(上篇)
洞悉规模化敏捷框架 Scrum@Scale 、LeSS、SAFe(下篇)
洞悉规模化敏捷框架 Scrum@Scale 、LeSS 、SAFe (中篇)
Faster, more efficient and better; there is almost no end to the promises attributed to Agile and Lean product development. Dispite all the promises many teams and organisations are not able to gain the possible benefits.
洞悉规模化敏捷框架 Scrum@Scale 、LeSS 、SAFe (上篇)
三分钟读懂规模化敏捷框架:SAFe vs. LeSS
【规模化敏捷系列5】–从精益开始---限制在制品(WIP)数量
【规模化敏捷系列3】– 精益快速启动--自下而上地规模化敏捷方法?
敏捷这个概念天然地和软件开发密不可分,因为在2001年由17位软件业的管理大师聚在一起举办一场具有历史里程碑意义的大会,确定了敏捷软件开发宣言和敏捷原则,软件开发就是敏捷的起源之地。
Arne老师一个传球游戏揭示Scrum回顾会的魔力
答疑:Scrum和PMP,该学哪个?Scrum和Kanban,该学哪个?
ScrumMaster被评为2017年最具前景的20类工作之一
所有组织都受到功能障碍的困扰,这里的功能障碍指阻碍组织实现他们全部潜能的障碍或障碍物。敏捷流程(如Scrum)的好处之一就是它帮助暴露这些功能障碍。
对于多数产品待办事项列表(product backlog)项,尤其是产品功能类,敏捷团队通常使用用户故事(user story)来表达预期的商业价值。
你的考核在哪里,结果就在哪里,所以要特别小心你考核的内容
具备敏捷思维方式的领导者把自己看做赋能者,而非控制者,提倡团队自治,引导开放、平等、和谐友好的工作氛围。敏捷实践者呼唤敏捷领导力的出现!
2015年11月4日
在技术驱动的经济中,管理需要根本性变革吗?如何利用数字技术来提高人类的能力?我们能实现全面的突破性的创新,为人们创造新的机遇吗?基于新技术的基础设施之上,一个新的经济秩序正在建立起来吗?
想象一下:你是一个中学的化学老师。你的学生在任务复杂的工作组中工作,你不太满意团队合作的结果。然后你女婿成为了Scrum Master,你听到了他热情洋溢的故事…这就是开始。
你正在寻求获得Scrum认证吧。也许你自发地这样做,或者你的公司已经督促你采取行动。但是你正在寻找。当你在挑选认证机构时有很多候选机构,你想选择能给你提供最大价值的机构。毕竟,我们正在谈论的内容关乎你的事业。为了帮助你比较你的候选机构并为你确定最好的一家,以下是选择Scrum认证机构要关注的五项重要的要素。
双环节和决策都是建立在敏捷团队和组织之间统一决策的基础上。这种传统的线性层次结构,可以成为周期性的层次结构:(正式)集成了自上向下和自下而上的决策。
组织中的等级制度反映出相应的组织领导力,这样的领导力和敏捷是不匹配的,许多敏捷团队对此深受其害。基于自组织和迭代过程的团队遇到组织环境自上而下的驱动性所带来的问题,因此,许多敏捷的支持者认为,一个受支持的敏捷组织应该是不设等级的。这就是为什么一些公司会在敏捷领域内尝试不同的组织结构。然而,并不是所有的组织都能有这样的选择。
第十届美国国家年度敏捷调查清楚地表明,在过去的10年里敏捷软件开发越来越受欢迎。参与调查的人数已增长逾三倍。2006年,只有不到一千的受访者接受调查,而最近一次有3880人接受调查。
在现实生活中软件所有的并发症和开发复杂情况下,我想说根本上来说是简单的。我相信如果我们保持简单,我们可以避免少走软件商业的弯路
绩效考核只是绩效管理的内容之一,绩效管理也只是组织对内管理的内容之一。怎样创造员工的最佳工作场所,怎样创造组织的最大利益,很多话题值得继续讨论,不断探索。
随着Scrum敏捷软件开发管理在国内外企业应用大火,越来越多的认证Scrum Master、Product Owner意识到CSP(认证的Scrum专业人士)的重要性,并努力探求关于CSP的知识。
敏捷宣言声明“最好的架构、需求和设计出自自组织团队”。
随着采用敏捷理念的组织迅猛发展,越来越多的组织意识到敏捷只专注于团队交付是不够的。
DoD(完成的定义)所定义的是过程,验收标准定义的是结果
虽然有一个正确的优先待办列表事项是很重要的,但我们经常会看到在产品待办列表中正确把握优先项目是一大难点。它要求你的团队要为业务最重要的项目工作,你的产品要朝正确的方向发展。最重要的工作是你作为PO,要决定如何最好地使用你团队的能力。
随着越来越多的企业开始实施敏捷,规模化环境下采用敏捷的需求正在迅速增长。本文是一系列应对规模化敏捷主题的首篇。在这里,Arne大师将总结面临的挑战,并列出最近已经出现的知名规模化敏捷的方法。且3月份Arne大师再度来华授课,将和您一起详细讨论其中一些方法和框架。
是时候让我们开始反思如何才能使得我们的整个企业变得敏捷。并且这些原则可以使用于非软件交付的其他任何公司和组织。
在架构搭建和技术研发上,除了正常的行内人的有益争论,相信大家往往也会受到一些行外人的质疑和其他目的干扰(说实话,经常遇到一些高大上的人士拿着一些看似高大上的名词咋呼咋呼,比如架构、重构、敏捷之类的,对于他们,我有看马戏的心情,也有深深的惆怅,当然有时也会得到好建议),作为一名现在还写代码和搭建架构的老程序员,我觉得有必要写一些东西,提出一些问题,说说我的思考,期望看到大家更多的反馈,看看这些问题是否很普遍
对于敏捷新团队,我们建议第一件需要落实的实践就是“完成的定义”。DoD对高度运作的敏捷团队至关重要,帮助他们在实践和行为上发展更趋向于质量,一致性和透明。
与敏捷相处的这些年里,我发现了九种模式可以将用户故事拆分成比较小的好故事。
当与潜在的客户交谈时,我们经常被告知他们的团队或项目已经实施“敏捷”几个月甚至数年了。我们与成功的团队交流时发现将敏捷付诸实践的团队并不少见:回顾、共享代码所有权,有效的产品管理。可惜,这并不是我们认为的一个成功的敏捷交付流程必要条件。因此这让我们思考:
一个成功的敏捷团队或组织是什么样子的呢?
当我们和一个团队或者组织打交道的时候怎么知道它是不是杰出的敏捷团队或组织呢?
你花了好几个月的时间向高管们推售敏捷转型,终于得到了他们的支持愿意通过敏捷转型来推动发展。你和团队一样难抑兴奋之情开启敏捷之旅。部门很大,大约有一百人,并且有几个项目在进行中。你开始计划着手转变,但又无所适从,因为有很多不同的方法可以处理这些问题。恐慌随之而来:我应该从哪里开始呢?如果我遇到障碍怎么办呢?我将如何说服团队呢?
别担心。作为敏捷教练,我们几乎每天都在面对这些问题。
在这篇文章中,我们将分享一些已有的克服这些障碍的宝贵技巧。
你的员工和IT管理者正在讨论可以通过实施最受欢迎的敏捷项目管理框架——Scrum获得收益吗?
在SCRUM联盟®中,我们知道实施Scrum是一个奇妙的发现之旅——可是,你要理解旅程会是紧张的。这里我们将尽力来帮助你确定敏捷的通用性和Scrum的独特性是否是你应该选取的方向。在这篇文章中将分享我们最近State of Scrum报告的四个关键点。Scrum联盟是一个会员制的组织机构,拥有超过350000名会员,致力于转变世界工作方式。Scrum是一种远远超出软件和配合客户需求的商业方法并且有效。
你正在考虑在你的公司实施Scrum,但是阻碍重重。毕竟,Scrum需要大变革,如果你的公司像大多数公司一样,对大变革不敢掉以轻心,想做好Scrum你会感到压力山大,你有责任为Scrum创造一个可以取得成功的环境,同时也有责任为Scrum提供所需要的基础性工作。因为期望甚高,你如何估计你的公司是否喜欢Scrum,是否准备好了并心甘情愿的实施Scrum?你如何才能让自己和公司成功呢?
如果您正在考虑投资敏捷流程、工具和教练,想必你是想通过敏捷来帮助您实现一些目标。对一些人来说,敏捷有助于更快的实现计划, 对另外一些人来说,敏捷则是提高效率的体现。还有一些人希望通过敏捷让自己更有竞争力或引发更多创造性的合作。在大多数情况下,通过提高项目、产品或服务的质量,使客户满意是关键目标。
Scrum中,产品负责人这个角色具有很大的影响力,但要想运用得当,可没那么轻而易举:如能成功应用,就可以在客户/产品管理和开发者之间建立起全新而融洽的关系,企业也将因此而受益,甚至有可能增加竞争优势。
我要讲一个我看到的故事。曾经有一个团队Scrum做得很开心,他们使用铅笔、纸、便签等工具,仅此而已。但是他们总觉得自己太过时太不高科技了,就像其中一位成员所说:“这简单就是我爷爷他们那个时代的做事的方法”。所以有一天他们决定去采用更好的方法。
在经验型流程里,开发团队的成员需要自己找到如何将需求转变成可用功能的方法。没有经理会直接告诉他们应该怎么做。团队成员之间需要互相协作共同制定出工作计划。
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在Scrum项目中执行发布计划时,产品负责人需要避免下面这些错误:没有实施发布燃尽或者发布计划;产品负责人很消极而没有参与发布计划;爆炸式发布,一次性交付大量功能;牺牲质量。
早在2008年,我们的团队就实施了Scrum,当时在国内也算最早的一批了。一开始是在客户的要求之下推行Scrum……
在传统的研发团队中实施Scrum,不可避免的会遇到传统职位与敏捷角色的冲突,如果没有很好的重新定位,冲突很可能会放大,反之,如果用好,这种冲突能够促进组织的发展。
组织在导入Scrum过程中,关于产品负责人,即PO通常会遇到类似于这样或那样的情况,例如有时整个项目在用Scrum但却无PO;有时项目中有PO但PO却没有充分被授权;有时PO又过分被动;还有时PO与SM是由项目中同一个人兼任……遇到这诸多问题,该如何解决呢?
如果一次性给你1亿或者今天给你1元,接下来连续30天每天都给你前一天2倍的钱。你会选哪个?
第一次了解ShineScrum是在2014敏捷之旅上海站的活动上,ShineScrum作为一家专业的Scrum敏捷培训咨询机构对敏捷之旅的活动提供了赞助,于是便报名了ShineScrum组织的CSM培训的课程,收获颇丰。
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国际知名Scrum认证培训大师Arne Ahlander安儒宣来华授业解惑,今年是Arne来华授课的第四年,三年的耕耘,Arne已拥有350余名华人学生,其中不乏国内外知名企业的高管、项目经理、软件开发及测试人员。Arne独特的互动式教学方法,最受欢迎的敏捷价值游戏和贴近实战的案例分析及练习广受学员称道!
本文介绍了Scrum敏捷项目的独特性,并且定义了一个成功团队的必备特征。本文最后对高效Scrum团队所需要的干预提出了建议。
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在每个Sprint结束时,团队都可以完成一个或多个可以投入使用的需求增量。这个时候你可以想尽一切办法对增量进行各种暴力测试,目的就是为了保证这些增量可以经受各种测试的考验。只有增量的质量足够好,才能够投入到实际的生产环境中。你还可以将新的增量和老的增量结合起来测试。一个完成、完整的增量必须是可以正式投入使用的。
用Scrum的方式实施Scrum就是说组织利用Scrum的流程来实现组织的转型。要成功实施Scrum,必须在组织内进行两项主要改变:首先,软件开发人员必须被派到小团队中,还需要教会他们如何使用Scrum进行软件开发;其次,移除所有有碍于优化创新和软件交付的障碍,这些障碍会随着Scrum的使用逐渐显现。
使用Scrum的组织通常会使用30天作为Sprint的长度,但是Scrum同样允许周期更短的Sprint。周期较长的Sprint通常用于变化较少的环境,而周期较短的Sprint则通常用于机会较多或者更具有挑战的多变环境。
从企业启动转型到实现完全转型的道路是非常漫长的,其中要通过各种努力,经历长达5,6年的时间,才能让变革在企业里扎根。主要的改变很快就会显现出来,在转型的第一年里,你就能看到转型带来的好处。在转型后的两年内,主要的竞争优势就会得到体现。然而,就算转型已经完成,成功的关键——持续改进——却永远不能停止。
在前两期的ShineScrum分享中,我们分别介绍了“建立试点项目”和“在项目中应用Scrum”,本期将介绍如何“成立Scrum工作室”。项目级Scrum再进一步,就是成立Scrum工作室——一个长期运营的、可以让Scrum软件项目快速启动的、一个全新的独立组织。
在成功建立试点项目后,下一步就是在需要的项目中实施Scrum,这就是我们所说的PRN Scrum。PRN来自于拉丁语pro re nata,意思就是“当亟需时使用”。因此,PRN Scrum就是指在急需Scrum支持的项目中实施Scrum。
一个试点项目能够为你带来一样甚至是两样有价值的东西:第一样是对你的组织的迭代式或者增量式开发流程针的适用性评估,第二样是在这个过程中开发并从中获取价值的软件。
7月份北京、上海课程圆满结束,世界级CSM培训大师Jens Ostergaard秦风生动多样化的培训方法以及其对scrum独特精辟的见解使得学员们在这次课程中受益颇丰。8月份的课程即将开始,抓住机会与大师面对面交流。
在引入Scrum时,真正的“完成”和透明性十分重要,这样不但可以掌握项目进度,还可以在部分功能完成的时候进行试用;否则你将无法知道距离目标还有多远,也无法知道项目的实际成本是多少,最终导致无法有效地管理你的投资。
Adobe在Premier Pro的开发中遇到的问题越来越严重,因而开始尝试使用Scrum。在尽可能广泛地使用Scrum作为开发流程,对所有开发人员和项目经理进行了培训后,他们解决了许多问题,版本发布也变得更及时,软件的质量也更高了。
您是否饱受传统瀑布式流程的煎熬?您是否正在寻找瀑布式流程中所遇到问题的解决方法?让我们来看看敏捷流程如何将瀑布式流程的问题逐一破解。